Gründet man eine Firma, um sie wieder zu verkaufen? Wohl kaum. Es sei denn, man ist Finanzinvestor oder Venture Capitalist. Nein, man gründet sie, um sie zu erhalten. Um mit ihr erfolgreich zu sein. Um sie wachsen und gedeihen zu sehen. So dachte zumindest ich darüber. Bis eines Tages der erste potentielle Käufer anrief. Ich fühlte mich geschmeichelt und ließ das Gespräch einfach zu. Es war ein ausgesprochen netter Herr von MediaVest in London. Er kam zweimal nach Düsseldorf. Schnell wurde klar, sie würden einen guten Preis zahlen, suchten aber eigentlich jemanden, der ihnen das Chaos in der eigenen deutschen Dependance aufräumte. Danach war mir aber überhaupt nicht zumute, also sagte ich höflich ab. Ich war ehrlich gesagt froh, eine Ausrede zu haben, um das Gespräch bloß nicht in die entscheidende Phase geraten zu lassen. Denn ich wollte ja überhaupt nicht verkaufen.
Schon nach wenigen Wochen kam der nächste Anruf. Die großen, internationalen Networks suchten offenbar fieberhaft in ganz Europa nach den letzten unabhängigen Agenturen, mit deren Übernahme sie ihren nächsten Umsatzsprung realisieren konnten. In den Monaten, die folgten, häuften sich die Anfragen dermaßen, dass mir schwindlig wurde. Am Ende hatte ich Gespräche mit neun Agenturen geführt. Einzig Ogilvy und Grey (die heute beide zur WPP-Holding des Sir Martin Sorrell gehören) hatten kein Interesse an meiner tkm gezeigt. Was mich heute noch wurmt.
Natürlich begann ich mir ernsthaft Gedanken darüber zu machen, ob ich diese Gespräche denn wirklich weiterführen sollte. Wollte ich meine Agentur nun verkaufen oder nicht? Gewohnt, derartige Entscheidungen selbst zu treffen und mich nicht von fremden Leuten führen zu lassen, begab ich mich – in den Urlaub. Am Flughafen fiel mir ein Büchlein mit dem treffenden Titel How To Make Your First Million in die Hände. Welch ein Zufall – das sollte die richtige Urlaubslektüre sein! Und so las ich auf einer erlebnisreichen Reise durch Kalifornien und Nevada die Geschichte der Hongkong-Chinesin Lillian Too, die zahlreiche Unternehmen saniert hatte. Und von ihrem erstaunlichen Erfolgsrezept. Sie stellte dem geneigten Leser die Frage, ob man heute noch Unternehmen gründe, um sie an seine Kinder zu vererben. Natürlich nicht. Es komme zwangsläufig der Tag, an dem man seine Firma verkaufe. Und einzig wichtig dabei sei, so schrieb sie, an den Richtigen zu verkaufen. Deshalb sei es besser, selbst einen Käufer zu suchen, bevor man sich blenden und das Heft von potentiellen Käufern aus der Hand nehmen ließe.
Aha, dachte ich, den ersten Fehler habe ich also schon begangen. Na, wunderbar. Nachdem ich aus meinem Urlaub zurückgekehrt war, begann ich, die Networks, die mich angesprochen hatten, nach dem »Richtigen« zu durchforsten. Was waren eigentlich deren Motive? Einen richtigen Plan hatte keiner meiner Gesprächspartner vorweisen können. Die einen suchten nach einer prominenten Führungspersönlichkeit für ihre Dependance und waren bereit, dafür meine Agentur zu kaufen. Andere wollten einfach nur meine Umsätze zu ihren hinzufügen und hatten sonst kein besonderes Interesse an meiner tkm. Wieder andere hatten irgendwelche organisatorischen Probleme, die ich für sie lösen sollte. Aber – das war wirklich überraschend – eine ernsthafte Strategie hatte keiner von ihnen. Unvergessen blieb mir auch der Herr aus Miami, der als Merger&Aquisitions-Chef eine internationale
Agenturgruppe vertrat. Und nicht zum vereinbarten Termin erschien. Auf meine Nachfrage hieß es, der Mann stünde nicht mehr in Diensten der Agentur. Je intensiver ich in Berührung mit den Chefetagen der weltweiten Agentur-Holding-Riesen kam, desto mehr schwand mein Respekt – angesichts des versammelten Dilettantismus.
Dann aber schlug 2001 Starcom auf, ironischerweise praktisch die Nachfolger des netten Herrn von der unseligen MediaVest, denn die beiden Agenturen waren zusammengeführt worden. Sie überraschten mich mit einem echten Konzept. Sie suchten in jedem europäischen Land nach der erfolgreichsten unabhängigen Agentur, fusionierten sie mit ihrer Starcom und setzten den oder die ehemaligen Inhaber an die Spitze des neuen Unternehmens. Starcom habe das bereits in Skandinavien und Spanien erfolgreich praktiziert, ließ man mich wissen, ich solle doch mit den dortigen CEOs reden und mir von ihnen berichten lassen. Außerdem würde man das Gespräch ohnehin erst fortsetzen, nachdem ich mich mit Jack Klues traf, dem Worldwide CEO von Starcom, der in Chicago saß.
Ich war beeindruckt. Die hatten einen richtigen Plan. Einen Plan, der meine Agentur und ihre Leistung auf dem deutschen Markt ernst nahm. Also flog ich nach Stockholm und anschließend nach Chicago. Ich war ernsthaft beeindruckt und überzeugt, dass ich diesmal auf die Richtigen gestoßen war. Der Rest ist Geschichte und ging abenteuerlich schnell. Innerhalb eines halben Jahres wurde 2002 aus meiner tkm »tkmStarcom« und ich CEO der siebtgrößten Mediaagentur des Landes.
Und? War die Entscheidung richtig? Ja. Und der Zeitpunkt? Goldrichtig. Denn inzwischen hatte eingesetzt, was wir später die große Werberezession nannten. Den Einbruch, der folgte, hätte meine geliebte tkm nur schwer beschädigt überlebt. Die doppelt so große tkmStarcom erholte sich schnell davon.
Wieder einmal hatte ich unverschämtes Glück gehabt. Den Zeitpunkt für den Verkauf hätte ich wahrlich besser nicht wählen können.
Die Starcom erwies sich als echte experience. Keine andere Network-Agentur wurde so geführt wie sie, damals unter dem Dach der B-Com3-Holding. Sie besaß nämlich eine unverwechselbare Kultur. Sie hatte Stil. Einmal jährlich hatte man sein Ergebnis und den Ausblick aufs nächste Jahr zu präsentieren. Mal im Disney Park in Orlando, mal im schnörkellosen Büro im angesagten Londoner Stadtteil Soho. Man zeigte, was im abgelaufenen Jahr geschehen war, und gab seine Prognose fürs nächste ab. Anschließend gab es Schulterklopfen. »Done a terrific job, Thomas! Thanks. And keep up the good work.« Gott, war das motivierend. In dieser Arbeitsatmosphäre war es eine Freude, seine eigenen Prognosen zu übertreffen. Was denn auch regelmäßig gelang.
Doch wenig später wurde die B-Com3-Holding – und mit ihr auch unsere Starcom – von Publicis übernommen. Die Atmosphäre wechselte von »amerikanisch« zu »französisch«. Franzosen klopfen Deutschen nicht auf die Schulter. Aber lassen wir die Details. Die Franzosen haben es jedenfalls geschafft, meine Antriebskraft binnen eines Jahres auf null herunterzufahren. Das hatte vor ihnen in meinem ganzen Leben noch keiner zustande gebracht. Ich schmiss die Brocken hin.
Ausgekocht: Es reicht völlig aus, wenn die großen Tiere im Business weder einen Plan haben noch eine Strategie. Umso leichter machen sie es den Start-ups und dem Mittelstand, sich in Position zu bringen.
Erschienen im:
ECON Verlag, Berlin
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