Fuck Everything, We’re Doing Five Blades.
Guten Tag,
da ist es endlich, das Abo für Rasierklingen. Eine Milliarde Dollar soll Unilever für den „Dollar Shave Club“ auf den Tisch gelegt haben. Achtung Abo!
Viel Spaß mit der 77. Ausgabe der Netzwirtschaft.
Beste Grüße,
Thomas Jahn
– frisch gefiltert in Berlin –
CHART DER WOCHE
P&Gs verzahnte Erfolgsfaktoren
Chart: Seit 1950 hat sich der Umsatz von P&G im jedem Jahrzehnt verdoppelt. Ursächlich dafür sind mehrere, ineinander greifende Faktoren. Jetzt bedroht der „Dollar Shave Club“ und Eigentümer Unilever den Platzhirschen mit einem Abo für Rasierklingen. Nur für Rasierklingen? Mehr dazu gleich nach dem Jour Fixe – und einer kurzen Werbepause.
Jour Fixe KW 29/30
Yahoo geht für 5 Mrd. $ an Verizon. Nicht schlecht für eine Firma, die Search, Social und Mobile verpasst hat, meint Benedict Evans und begründet das Invest knapp mit: „ad-tech, mostly“. Vor einem Jahr hatte Verizon bereits AOL für 4,4 Mrd. $ gekauft. Wir sind gespannt, welches (Anzeigen-) Geschäft sich neben Google und Facebook formieren kann …weiterlesen
Ebenfalls Benedict Evans ist es, der uns vorrechnet, wie der globale Smartphone-Markt verteilt ist. Stand März 2016 sind weltweit etwa 3,0 – 3,25 Mrd. Smartphones und Tablets aktiviert. Und im Kampf um die Weltherrschaft führt Android etwa 2,5 zu 1 gegen Apples iOS …weiterlesen
Und noch eine Zahl: Mehr als 250.000 Menschen arbeiten hierzulande in der Netzwirtschaft – und jährlich sollen es 8% mehr werden. Wäre die Netzwirtschaft eine deutsche Stadt, sie wäre … Braunschweig. Schon etwas ältere, aber gute Studie vom Branchenverband „Eco“ und „Arthur D. Little“ …weiterlesen
ACHTUNG ABO
The Billion Dollar Shave Club
Promotions may win quarters, innovation wins decades.
Bob McDonald, Procter & Gamble via Stratechery
Als Procter & Gamble vor 11 Jahren Gillette kaufte, musste der Konsumgüterriese tief in die Kasse greifen: 57 Mrd. $ kostete der Weltmarktführer für Rasierer. Nun erwirbt Unilever für 1 Mrd. $ den Gillette-Konkurrenten „Dollar Shave Club“ – und mit ihm 16% des US-Marktes für Rasierer. Schon deshalb ein guter Deal, meint Ben Thompson von Stratechery und zerlegt die Geschäftsmodelle von P&G / Gillette und dem DSC in ihre Bestandteile. Sein Fazit: Gillette hat das eigene Blatt überreizt – und so die Flanke für den jungen Wettbewerber selbst geöffnet.
Mehr als das Vierfache der Produktionskosten kosten die Rasierklingen von Gillette im Handel. Preissteigerungen wurden über Innovationen begründet und die wurden über geschicktes Branding und eine effektive Positionierung in Nachfrage, Absatz und Umsatz übersetzt. Aus einer Klinge wurde durch Hinzufügen eines Aloe Vera-Streifens ein Turbo-Rasierer, dessen Entwicklung, Produktion und Vermarktung von sog. Brand Managern ganzheitlich verantwortet wurde (s. Chart oben).
„Fuck Everything, We’re Doing Five Blades„, titelte „The Onion“ 2004 und kurz darauf kamen sie dann, die Rasierer mit den 5 Klingen. Eine Innovation, die niemand mehr wollte – und eine die Platz machte für eine Innovation ganz anderer Art: den günstigen Rasierer, der direkt nach Hause geliefert wird. Und diese Innovation schlug ein: 7 Mio. $ Umsatz machte der DSC vor 4 Jahren, 20 Mio. $ vor 3, 60 Mio. $ vor 2 und 150 Mio. $ dann vor 2 Jahren … ein StartUp neutralisiert die Stärken von P&G …weiterlesen
STRATEGIEWECHSEL
Vom Direktvertrieb zum digitalen Geschäftsmodell
When you change the distribution channel, everything else changes too. That should scare any consumer goods company, and their ad agencies.
Benedict Evans, A16Z
Ein Wechsel des Vertriebswegs wirkt zurück auf alle Bestandteile des Geschäftsmodells. Während P&G im Vertrieb über den Einzelhandel dafür sorgen muss, dass die eigene Ware in übervollen Supermarktregalen sichtbar wird (Schlüsselaktivität: Positionierung), verlangt der Direktvertrieb von Rasierern im Abo nach der Fähigkeit, Kunden unterhalb ihres eigenen Kundenwertes zu akquirieren. Stabile Kundenwerte angenommen – die monatliche Churn-Rate liegt im Falle des „Dollar Shave Clubs“ unter 3%, die Lifetime demzufolge bei knapp 3 Jahren – entscheidet das Marketing schlussendlich über den Erfolg. Asymmetrisch nennt Investor David Pakman dieses, weil der DSC mit geringem Einsatz hohe Ergebnisse produziert.
Die Formel hierfür: (Preis x Bequemlichkeit)^Brand. In Worten: Der niedrige Preis differenziert die DSC-Rasierer von der teureren Gillette-Konkurrenz, das Angebot wirkt trotz Abo nicht lästig, sondern im Gegenteil: komfortabel (Zeitgeist?), während die Marke direkt auf Marge des Geschäftsmodells wirkt. Dieses wirkt auch nach dem Vergleich mit dem von Gillette noch stabil, denn bei endlicher Innovationsfreude der Kunden (-> 5 Klingen?), gleicht DSC die geringeren Stückmargen über das günstigere Marketing und den günstigerem Vertrieb aus.
Und wie gut ein digitales Abo-Modell funktionieren kann, wenn die Werttreiber gefunden und eingeschwungen sind, das haben wir schon bei Amazon Prime gesehen: hier zahlen die Kunden nicht nur 49€ pro Jahr für schnellere Lieferungen und kostenlose Serien, sondern konvertieren dann auch noch 5,6x häufiger zum Kauf mit 2,4 mal höhere Warenkörbe, machen also 13x mehr Umsatz, als die Kunden, die nicht für ein Abo zahlen. Kontraintuitiv, aber erfolgreich. Wie Michael Dubin aus dem „Dollar Shave Club“ einen Global Player gemacht hat …weiterlesen
DER DRITTE LINK
Auf einen Espresso mit Rainer Burkhardt von C3
Unsere heimliche Strategie ist es, so wenige Arschlöcher wie möglich pro qm bei C3 zu haben, denn hier kommen ja unterschiedlichste Kompetenzen und Charaktere zusammen.
Rainer Burkhardt, C3
War schon mal hier. Ist immer noch gut. Und eines unserer Lieblingszitate nach 77. Auflagen Netzwirtschaft …weiterlesen
+++ Fast Halbzeit … und dein Wissen wächst, wenn du es teilst +++
HOW TO
Wie man Kundenakquisitionskosten ermittelt
The basic concept of LTV>CPA (lifetime value greater than cost to acquire) is pretty simple. The complexity comes when you try to work out what will happen to these economics as the business scales.
Rob Moffat, Balderton via Jörg Rheinboldt, Axel Springer Plug & Play
Die Steuerung des Online Marketings ist nicht trivial, weil sowohl Akquisitionskosten, als auch Kundenwerte dynamische Größen sind, die sich unter Vertriebsdruck unterschiedlich verhalten. Eine Lösung ist die Trennung der Neukunden von den Wiederholungskäufern (letzter sind meist deutlich günstiger zu akquirieren) und das anschließende „Runterbrechen“ der gesamten Akquisitionskosten pro Kundensegment auf die einzelnen Marketingkanäle. Denn so werden operative Hebel sichtbarer, über deren Steuerung dann im zweiten Schritt Wachstum erzeugt werden kann. Anleitung für das digitale Vertriebscontrolling …weiterlesen
ONE MORE THING
Musks Masterplan. Der Visionen zweiter Teil.
The list of successful car company startups is short … Ford and Tesla.
Elon Musk, Tesla
Tesla ist ein Auto. Tesla ist aber auch ein Tool, das die Entwicklung nachhaltiger Energien beschleunigen soll. Zumindest sagt das Elon Musk. In seinem „Masterplan, der zweite Teil“ beschreibt Musk, wie er mit und wie er mittels Tesla Nachhaltigkeit stimulieren will. Mit Autodächern, die Sonnenenergie tanken und dann an den Antrieb weitergeben, mit Bussen, die Menschen nicht nur zur Busstation, sondern direkt zum gewünschten Zielort bringen und mit selbstfahrenden Autos, die ihre Besitzer abholen, wenn diese sie brauchen – und die für ihre Besitzer Geld verdienen, wenn diese sie gerade mal nicht brauchen. Einer der großen Visionäre unserer Zeit …weiterlesen
BEST OF NETZWIRTSCHAFT
Die TOP5 im Juli
1/ Content Marketing: Eine kleine Sammlung mit guten Links (work in progress) …weiterlesen
2/ (Keine Werbung): Bose-Kopfhörer mit aktiver Geräuschunterdrückung, aber ohne Kabel …weiterlesen
3/ Teslas Autopilot setzt aus und fordert einen Toten …weiterlesen
4/ Weiterbildung: Der vielleicht beste Programmierkurs der Welt kommt aus Harvard und ist auch noch kostenlos …weiterlesen
5/ Buchhandel: Freiburger Verlegerfamilie Herder wird Mehrheitsgesellschafter von Thalia …weiterlesen
+++ Danke, dass du die Netzwirtschaft liest. Bis zur nächsten Woche +++
PRESS PLAY // ARIZONA CARDINALS
Deine Amazon-Kosten mit Prime sind ungefähr = (Deine Amazon-Kosten ohne Prime x 13) + 49€
Als ich herausfand, um welchen Betrag sich mein jährliches Amazon-Budget allein dadurch erhöht, dass ich Prime-Kunde bin, kündigte ich mein Abo. Warum auch sollte ich annehmen, dass mein Kaufverhalten vom Durchschnitt abweichen würde? Aber dann sah ich eine Folge „All or Nothing – A Season with the Arizona Cardinals“ und da hatten sie mich wieder – ganz schön klebrig, dieses Prime. Keine Werbung.